Coopération européenne

La période de maturation d’un projet de coopération transnational ou transfrontalier européen est de 6 mois à 1 an. Le projet lui-même s’étale sur deux ou trois ans, voire davantage dans certains cas. En effet, si votre réseau professionnel est réactif, il faut néanmoins prévoir tous les aspects de votre projet, en particulier les liens étroits qui seront noués au niveau des administrations des partenaires, s’assurer des moyens financiers que les partenaires pourront débloquer, lister les éléments valorisables de votre projet.

Il s’agit d’un outil qui permet de démarcher les partenaires. Ces éléments doivent être d’emblée pensés aux différents niveaux institutionnels.
Le pré-projet fait deux pages maximum et contient les éléments suivants :

• le résumé et les objectifs du projet,
• la liste des partenaires et les personnes ressources,
• les moyens humains mobilisés pour la mise en œuvre (et la pérennité de ces moyens),
• L’identification des principales dépenses
• les réponses à ces questions (au même niveau d’importance) :
  • quel est l’impact territorial du projet ?
  • quel est l’impact social (populations locales) du projet ?
  • quel est l’impact économique du projet ?
  • dans quelle stratégie d’orientation régionale (EU) s’inscrit votre projet ?

Il s’agit de fonds structurels, ce qui explique les questions précédentes (voir question n°2). Pour en avoir l’expertise, le CHU de Strasbourg est en relation permanente avec les institutions européennes et les autorités de gestion. Sur le plan local, le CHU s’implique dans les processus décisionnels et entretient des correspondances régulières avec les institutions hospitalières du Rhin Supérieur.
Suivant la nature de votre projet, ce dernier pourra s’inscrire dans une logique de coopération régionale. Si tel est le cas, il passera en phase de développement de manière à être soumis à une autorité de gestion en vue de son financement.
S’il s’agit d’un projet de recherche clinique, il vous sera conseillé de vous adresser à la Direction de la Recherche Clinique. Néanmoins, rien n’est jamais cloisonné : il arrive souvent qu’un projet financé sur fonds structurels contienne des éléments de recherche clinique. Dans ce cas, la coopération s’effectue à tous les niveaux.

Outre les aspects administratifs et financiers, un tel projet a d’abord une histoire : des relations inter-personnelles et l’adhésion à des objectifs communs. Il est basé sur la confiance mutuelle, et la certitude de l’implication durable des responsables du projet chez chaque partenaire.
Par rapport à un projet de recherche « classique », les éventuelles publications ou conférences sont considérées comme des outputs parmi d’autres : actions concrètes, répercutions sociales et économiques au-delà du projet, réalisations communes et innovantes, communication à différentes échelles. C’est toute la richesse de ce type de projet : ouvrir de nouvelles perspectives.

La phase de maturation permet de développer les différents points ci-dessus, y compris la recherche d’autres co-financements. Une réunion avec les responsables de l’autorité de gestion concernée pourra affiner la stratégie de soumission. Une fois le projet prêt, la phase de soumission pourra durer quelques mois (cela dépend de la date de réunion du comité de suivi). Les événements s’enchaînent ensuite très vite : il faut se tenir prêt à commencer le projet.

• Ignorer d’où viennent les informations : dans le cas du CHU, prenez connaissance des informations auprès du contact à la Direction Générale. Il donnera toujours des informations de première main.
• Prendre connaissance d’une dead-line et se précipiter en négligeant la phase de maturation. Les projets européens, en particulier sur fonds structurels, font souvent l’objet de plusieurs appels à projets : mieux vaut attendre un prochain appel que de mener un projet mal construit au départ.
• Sous-estimer les règles budgétaires et les contrôles. Les contraintes budgétaires s’appliquent jusque dans la dimension opérationnelle du projet. Elles sont très souvent la cause de frustrations qui peuvent être évitées en prenant en compte un maximum de paramètres en amont.
• Négliger la coordination opérationnelle. Un projet mené sur fonds structurel peut-être épuisant à coordonner. Savoir déléguer est aussi une manière d’impliquer les agents. Néanmoins, la coordination doit toujours se faire à deux niveaux : la globalité du projet et la coordination à l’intérieur des structures partenaires.
• Déséquilibrer les rôles : les projets de coopération sont aussi des projets collaboratifs. Dans ce cadre la responsabilité doit toujours être partagée équitablement. C’est d’autant plus flagrant qu’en cas de départ d’un membre important du groupe, la transition peut s’avérer périlleuse pour le projet.
• Déséquilibrer le budget : dans les projets de coopération, les partenaires doivent s’investir dans le projet de manière équitable, au moins par pays.
• Négliger les coûts d’investissement : un projet de coopération mené sur fonds structurel ne peut se contenter de seuls frais de fonctionnement.

Si vous avez besoin de communiquer sur des questions européennes, les éléments ci-dessous pourraient vous intéresser:

• Infographies
• Videos : sessions plénières — comités — autre
• Photographies et videos:  sur le site du Parlement — sur flickR.
• Fact sheets de l’UE
• NewsHub (agrégateur rss etc.)